domingo, 12 de setembro de 2010

Por que as equipes se tornaram populares

Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos
Módulo II
Autores
Adriana Lima
Albertina Reis
Eliana Marinho
Mariele Juliane
Renata Santos
Ricardo Santos
Sueli Sousa
Salvador
Outubro2009
POR QUE AS EQUIPES SE TORNARAM TÃO POPULARES?
ESTE TRABALHO TEM POR FINALIDADE APLICAR OS CONCEITOS DISCUTIDOS EM AULA, NA REALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES PERMITINDO DESENVOLVER HABILIDADE PARA SE COMPOR UMA EQUIPE E COMO TRABALHAR EM EQUIPE, E COMO OBTER O SUCESSO ESPERADO. ESTA OBRA NOS POSSIBILITOU APLICAR NOSSO CONHECIMENTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, PARA AVALIAR AS HABILIDADES NECESSARIAS PARA SE MONTAR UMA EQUIPE DE SUCESSO.
Trabalho apresentado para a avaliação da disciplina comportamento organizacional – do 2° modulo do curso de Gestão em RH. Professora Orientadora: Tereza Cristina Carneiro
SALVADOR
Outubro/2009
Conteúdo
1. Introdução.................................................................. Erro! Indicador não definido.
2. Por que as equipes se tornaram tão populares ........... Erro! Indicador não definido.
3. Diferenças entre grupos e equipes ............................. Erro! Indicador não definido.
4. Tipos de Equipes ....................................................... Erro! Indicador não definido.
5. Equipes Eficazes ....................................................... Erro! Indicador não definido.
6. Vantagens .................................................................. Erro! Indicador não definido.
7. Desvantagens ............................................................. Erro! Indicador não definido.
8. Modelo de Eficiência da Equipe ............................... Erro! Indicador não definido.
1. Introdução
Este trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento adquirido em sala de aula através da disciplina: Comportamento Organizacional, tendo também como base vários autores sendo os principais: Stephen P. Robbins e Eduardo Soto, e como autores de apoio secundário: Fela Moscovici, Debra J. Housel, Sylvia Constant Vergara e Maria Tereza Leme Fleury
Nesse trabalho será utilizado todo conhecimento adquirido a parte das obras dos autores citados anteriormente e suas experiências, tendo como embasamento principal as obras dos autores Robbins e Soto.
As equipes se tornaram tão popular aparte do momento em que as grandes organizações perceberam que para enfrentar a grande concorrência do mundo globalizado com eficiência e eficácia, deveriam apostar em sua estratégia o trabalho em equipe ao invés de seus tradicionais departamentos tão utilizados. Ficou comprovado através de estudos, que o trabalho em equipe melhora o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, técnica, julgamento e experiências de cada um. Respeitando sempre suas diferenças, valorizando e desenvolvendo os indivíduos das mais diversas formas possíveis buscando sempre o espírito de equipe. Conseqüentemente tornando as organizações mais eficientes e eficazes, sejam, equipes de soluções de problemas, autogerenciada, virtuais ou multifuncionais.
A organização precisa de uma equipe para conseguir instigar mudanças. Uma pessoa, mesmo um líder incrivelmente carismático, jamais será forte o suficiente para produzir grandes mudanças em uma organização.
As vantagens de se trabalhar com equipes são: Capacidade se estrutura e iniciar seu trabalho; Capacidade de redefinir foco e se desenvolver rapidamente; Promover o desempenho dos indivíduos através das suas habilidades múltiplas.
Não se deve esquecer que as equipes também precisam de estímulos motivacionais para que alcance os objetivos desejados, como por exemplo, os programas de envolvimento e os de reconhecimento dos funcionários.
2. Por que as equipes se tornaram tão populares
Segundo Robbins, isso ocorreu porque as organizações descobriram que as equipes são mais flexíveis e reage melhor ás mudanças do que os departamentos tradicionais ou outra forma de agrupamento permanente. As equipes são capazes de se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Elas também são capazes de melhor o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Isso se deu quando as organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, e optaram pelas equipes como forma de utilizar melhor os talentos de seus funcionários.
Não devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes,as equipes facilitam a participação dos trabalhadores nas decisões operacionais.Podemos citar um exemplo,de alguns operários da linha de montagem de uma fábrica de tratores e máquinas agrícolas, ,eles fazem parte das equipes de vendas que visitam os clientes da empresa, eles fazem parte das equipes de vendas que visitam os clientes da empresa.
Esses funcionários conhecem os produtos melhor do que qualquer vendedor.Ao viajar e conservar com os fazendeiros,desenvolvem novas habilidades e se envolvem mais em seu trabalho.
De acordo com Soto, as equipes de alto desempenho passam por um processo por um processo grupal de qualidade que produz resultados desejáveis. Nessas equipes encontram-se características comuns a seus membros, tendem a ser pequenas. Contem pessoas com três tipos diferentes de habilidades: técnica, de solução de problemas e tomada de decisão e interpessoais. Ajustam adequadamente as pessoas com vários papeis. Essas equipes têm o compromisso de um objetivo comum, de estabelecer metas especificas e de ter liderança e estrutura para proporcionar um objetivo e uma direção.
Os próprios membros sentem-se responsáveis tanto no âmbito individual quanto no de equipe, mediante a instauração de avaliações e sistemas de recompensas bem desenhados. Finalmente, as equipes de alto desempenho caracterizam-se por sua grande confiança mutua entre seus membros.
Já Housel, diz que ao longo das ultimas duas décadas, as indústrias descobriram a verdade por trás do ditado ”Duas cabeças pensam melhor do que uma”. As pessoas têm talentos, forças, experiências e capacidades que lhes são próprios. Cada individuo tem
opiniões, preocupações e instintos próprios. Quando formam equipes os indivíduos compartilham tudo isso, desenvolvem seus conhecimentos por estarem aprendendo uns com os outros. Em um grupo, ninguém esconde informações ou idéias essências para tentar obter vantagens sobre os seus colegas de trabalho. Ao contrario, as melhores idéias e as melhores experiências são apresentadas ao grupo todo. Alem disso, as capacidades intelectuais combinadas dos membros de uma equipe, mesmo que pequena, excedem a de qualquer individuo.
Para Fela, diz que o sucesso das equipes nas organizações se da pela capacidade que seus integrantes têm de compreender seus objetivos e estarem engajados em alcançá-los. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanças resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevadas. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Sylvia Vergara uma equipe não apenas um conjunto de pessoas, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que uma as pessoas, estando elas fisicamente próxima ou não.
Enfim se pode afirma que as equipes se tornaram tão populares, porque as organizações perceberam que a melhor maneira de competirem de forma eficiente e eficaz, no atual mundo globalizado foi o ter seus funcionários trabalhando em equipe, utilizando-se assim dos múltiplos talentos e habilidades física e intelectual de cada individuo. De forma sadia e madura porque afinal de contas uma equipe é forma das pessoas com cultura, costumes, crenças e valores diferentes os quais precisam ser respeitados, para que a união possa dar certo. Não devemos esquecer também dos fatores motivacionais necessários para motiva a equipe.
3. Diferenças entre grupos e equipes
Grupos e equipes não são a mesma coisa. Pois há diferenças entre um grupo de trabalho e uma equipe de trabalho.
Grupo é composto por dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo, ou seja, é um conjunto de pessoas que compartilham valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possuem uma identidade e podem ser consideradas um todo. A visão de grupo é de natureza essencialmente relacional, de interação e alianças afetivas, que dão unidade e identidade ao conjunto de pessoas.
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Equipe é um conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, clara e explicitamente formulado. Cada um usa a suas habilidades e se esforça no cumprimento de sua tarefa de com o objetivo maior. Os componentes de uma equipe têm grande clareza da divisão de responsabilidade e das fronteiras de suas ações, bem como de suas atribuições.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho do que a soma daquelas contribuições individuais.
Os dois conceitos apresentam nítidas diferenças entre si: enfoca prioritariamente as ligações afetivas entre os componentes, enquanto que a equipe volta-se principalmente para o resultado.O uso extensivo das equipes, gera o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos. Sendo assim, pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. Necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas.
4. Tipos de Equipes
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Podem fazer produtos, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decisões. As quatro formas mais comuns de equipes que encontramos em uma organização: equipes de solução de problemas, equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais.
Equipes de solução de problemas – são quase sempre compostas por de 5 a 12 funcionários horistas, todos do mesmo departamento que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Essas são chamadas de equipes de solução de problemas.
Neste tipo de equipe, os participantes trocam idéias ou oferecem sugestões sobre processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. Estas equipes, raramente tem autoridade para implementar unilateralmente suas sugestões.
Equipes de trabalho autogerenciadas – podem não apenas solucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados, são grupos de funcionários, geralmente entre 10 e 15 pessoas que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. Isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, o controle coletivo sobre o ritmo do trabalho, a tomada de decisões operacionais e a implementações de ações para solucionar os problemas. A s equipes de trabalho totalmente autogerenciadas até escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros. Conseqüentemente, as posições de supervisão perdem a sua importância e até podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais – são equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. AS equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa possam trocar informações.
Procurando sempre, desenvolver novas idéias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemente,não é fácil administrar essas equipes primeiros estágios de desenvolvimento,enquanto as pessoas aprendem a lidar com a
diversidade e a complexidade,costumam ser muito trabalhosos e demorado. Demora algum tempo até que se desenvolva a confiança e o espírito de equipe,especialmente entre pessoas com diferentes históricos,experiências e perspectivas.
Equipes virtuais – usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objeto comum. Elas permitem que a pessoas colaborem on-line utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferência ou correio eletrônico, quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente.
5. Equipes Eficazes
Equipes eficazes têm integrantes que compartilham objetivos e liderança comuns, comunicam-se bem, trabalham colaborativamente, têm uma atitude inclusiva, confiam uns nos outros e aceitam conflitos internos como naturais e necessários.
Evita à conformidade porque ela torna a equipe ineficiente, isso acontece quando os integrantes se esforçam tanto para evitar conflitos que jamais discordam por isso os grupos evitam essa mentalidade.
Equipes de alto desempenho aproveitam o mútuo beneficio na resolução de conflitos ao solucionar desacordos. Eles aceitam que ambos os lados devem vencer e, conseqüentemente, negociam um termo comum.
Na resolução de conflitos com benefícios mútuos, as partes envolvidas fazem um acordo depois de se reunir particularmente para discutir as causa subjacentes do conflito e as possíveis soluções. A fim de evitar que os problemas reapareçam, uma conversa de acompanhamento é marcada para assegurar que o plano funciona.
Equipes eficazes medem o progresso e o desempenho de acordo com seus objetivos, aproximadamente e cada seis semanas. Elas usam os resultados de sua avaliação para capitalizar os pontos fortes e melhorar os pontos fracos.
6. Vantagens
Pesquisas têm mostrado quatro vantagens principais que o conceito de equipe traz a qualquer organização:
- Método de trabalho com custos mais eficazes;
- Aumento do moral dos funcionários;
- Melhor aproveitamento do tempo e dos talentos dos empregados;
- Melhoria na tomada de decisões;
- Agilidade na captação e no uso das informações;
- Possibilidade de comunicação cautelosa;
- Riqueza de idéias;
- Assunção de riscos;
- Conhecimento a respeito do que faz;
- Tenacidade, não desiste, persiste;
- Sabe escolher as alternativas para solução de problemas;
- Comprometimento;
- Utiliza-se de imaginação, criatividade, conhecimento e experiência para conquistar objetivos.
Como conseqüência dessas vantagens, mais de dois terços das 500 empresas listadas na revista Fortune utilizam equipes. Elas verificaram que, ao organizarem as pessoas em equipes, os gestores conseguem facilmente identificar e utilizar as energias de cada integrante do grupo e obter melhores benefícios. Isto resulta numa capacidade maior de trabalho, pois os membros da equipe utilizam seu potencial Maximo de eficiência, fazendo aquilo que realmente sabem fazer.
7. Nem sempre as equipes são a solução
O que pode ser visto como desvantagem, porque o trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual. As equipes têm, por exemplo, maiores demandas de comunicação, mais conflitos para serem administrados e mais união para serem conduzidas. Assim, os benefícios da utilização de equipes precisam superar seus custos. Que nem sempre é o caso. Portanto, antes de implementar o trabalho em equipe, é preciso avaliar cuidadosamente se o trabalho requer esforço coletivo ou se beneficia com ele.
A trajetória de uma equipe pode ser entendida como uma contínua sucessão de conflitos, pois nenhuma equipe está livre deles. Pois com as mudanças, crescimento e desenvolvimento resultam do modo como conflitos são enfrentados e resolvidos.
Os funcionários que não são bons participantes podem fazer ruir as chances de sucesso da equipe, destruindo-a completamente por seu comportamento negativo, e seus
companheiros sabem disso. Esse tipo de participante empenha-se em comportamentos não cooperativos ou para beneficio próprio, tais como: Trabalho em tarefas não prioritárias em vez de ajudar os colegas de equipe a completarem partes mais importantes de um projeto final próximo. Faz somente a tarefa que lhe foi atribuída especificamente. Ao enfrentar uma situação atípica, em vez de mostrar iniciativa e oferecer ajuda aos companheiros, esse tipo de pessoa sem espírito colaborativo diz: “Isso não esta incluído na descrição das minhas funções”. Faz comentários negativos a respeito de seus colegas (“Não seja idiota!”) ou ataca a qualidade das sugestões dos outros (“Que idéia ridícula”). Destrói a base de confiança ao fazer comentários maldosos a respeito dos integrantes da equipe para pessoas que não pertencem ao grupo.
Enfim, pessoas negativas, despreparadas e individualistas não adequadas para participar de trabalhos em equipe. Vale ressaltar, que nem tudo dentro de uma organização, pode ser resolvido por equipes, a tarefas que se faz necessário trabalho individual.
8. Modelo de Eficiência da Equipe
Contexto é composto por quatro fatores contextuais que são:
Recursos Adequados as equipes são parte de um sistema organizacional maior. Desta forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação, precisam receber o apoio necessário dos executivos e da organização como um todo para que possam atingir seus objetivos.
Liderança e Estrutura os membros da equipe precisam entrar em acordo quanto à divisão das tarefas e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. A liderança, evidentemente, nem sempre é necessária. Por exemplo, as evidencias indicam que as equipes de trabalho autogerenciadas freqüentemente têm melhor desempenho do que aquelas que possuem lideres formalmente nomeados.
Clima de Confiança os membros confiam uns nos outros, e também demonstram confiança em seus lideres. A confiança interpessoal é o que facilita a cooperação, e reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais.
Sistema de Avaliação de Desempenho e Recompensas alem da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição de cada membro, deve-se considerar as
avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados para reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.
Composição inclui as variáveis relacionadas a quem deve integrar as equipes. Focalizar as habilidades, capacidade individual dos membros, alocação de papeis e a diversidade, tamanho da equipe, flexibilidade dos membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
Capacidade, conhecimento e habilidades individuais dos membros, fazem parte do desempenho da equipe. Estas capacidades determinam parâmetros do que cada participante pode fazer e do quão eficiente serão dentro da equipe.
Para funcionar efizcamente, uma equipe necessita de três tipos diferentes de capacidades, conhecimento técnico, habilidades para solução de problemas e tomada de decisões, e habilidades interpessoais. Nenhuma equipe atinge seu potencial de desempenho sem desenvolver essas três habilidades. Elas devem existe na equipe na mesma proporção para que não ocorram resultados insatisfatórios.
Personalidade tem uma influencia significativa no comportamento da equipe. Algumas das dimensões identificadas no Modelo Big Five mostraram ser relevante para a eficácia da equipe, níveis médios elevados de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional geralmente recebem avaliações mais altas pelo seu desempenho.
É importante observar que apesar das evidencias sugerir que uma variação nas características de personalidade pode ser mais importante que sua media. Assim, por exemplo, embora seja desejável um nível médio elevado de consciência, misturar pessoas altamente conscientes com outras não tão conscientes pode prejudicar o desempenho da equipe.
Alocação de Papeis as equipes tem necessidades diferentes, por isso as pessoas devem ser selecionadas para a equipe de modo assegurar que todos os papeis sejam preenchidos, de acordo com suas habilidades, preferências, conhecimento e experiência. Ao ajustar as preferências individuas com as demandas da equipe pelo papeis, os executivos aumentam a probabilidade de que os membros trabalhem bem juntos.
Podem-se identificar nove papeis potenciais na equipe que são:
- Elemento de ligação (coordena e integra a equipe);
- Criador (oferece idéias criativas);
- Promotor (defende as idéias depois de iniciadas);
- Assessor (oferece análises profundas das opções);
- Organizador (fornece a estrutura);
- Produtor (mostra a direção e o caminho para as ações);
- Controlador (examina os detalhes e mantém as regras);
- Mantenedor (luta em batalhas externas);
- Conselheiro (estimula a busca de informações adicionais).
Diversidade quando os membros são diferentes em termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional e experiências, existe uma maior probabilidade de que a equipe possua as características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz. Podem ter uma carga maior de conflitos e menos expediente quando se introduzem e se assimilam mais posições diversas, mas as evidencias confirmam, genericamente, que os grupos heterogêneos têm melhor desempenho que os homogêneos. Essencialmente, a diversidade promove o conflito, que estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo de tomada de decisão.
Tamanho das Equipes os especialistas sugerem a utilização do menor numero possível de membros para a realização de uma tarefa, embora exista uma tendência entre os executivos de compor equipes numerosas, apesar de quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos de vistas. Alem disso, os executivos esquecem que o gerenciamento da equipe se complica quando existem excessos de componentes, dificultando o desenvolvimento da coesão, o comprometimento e a responsabilidade mútua com as pessoas fazendo cada vez menos.
Flexibilidade dos Membros esse é um diferencial obviamente positivo já que aumenta sua adaptabilidade e deixa a equipe menos dependente de um único membro.
Preferências dos Membros deve-se considerar as preferências individuais da mesma forma que as habilidades, personalidades e capacidades. As equipes com excelentes resultados geralmente são aquelas compostas por pessoas que gostam de trabalhar em equipe.
Projeto do Trabalho – Esta categoria inclui variáveis como liberdade e autonomia, oportunidade de atualização de diferentes habilidades e talentos (variedade de habilidades), capacidade de realização completa de uma tarefa ou produto identificável (identidade da tarefa) e a execução de uma tarefa ou projeto que tenha um impacto considerável sobre os outros (significado da tarefa). Uma equipe eficaz precisa trabalhar em conjunto e assumir responsabilidade coletiva pela realização de tarefas significantes.
Processo – A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo, isto inclui o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento de metas especifica para a equipe, a eficácia da equipe, um nível controlado de conflitos e redução da folga social.
Efeitos dos processos de grupo (eficácia potencial do grupo + ganhos dos processos – perdas dos processos = eficácia real do grupo).
9. Como transformar indivíduos em membros de equipe
De maneira geral, as pessoas não se encaminham para um trabalho em equipe, elas são do tipo solitária ou que preferem ser reconhecidas por suas realizações individuais. Os funcionários não aprenderam a trabalhar em conjunto em direção a um objetivo comum. Antigamente, indivíduos obtinham sucesso nas suas carreiras ao criarem um clima
competitivo entre os colegas, onde penas os fortes sobrevivem – e não através da cooperação. Gerando assim, uma desconfiança entre os trabalhadores que rejeitam a idéia de ter de confiar em outro para que o trabalho seja feito. Isto acontece por que a maioria dos trabalhadores só sabe fazer a sua parte no trabalho e, talvez, nem compreenda como este se em caixa no produto final da organização.
Desafio Como já foram analisados os pontos serviram para demonstrar que uma barreira substancial para a utilização das equipes é a resistência das pessoas. O sucesso do funcionário não é mais definido em termos de seu desempenho individual. Para ter um bom desempenho como membro de uma equipe, a pessoa precisa ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenças e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas pessoais para o bem do grupo.
Seleção Algumas pessoas já possuem habilidades interpessoais para ser membros eficazes de equipes. Quando se contratam membros de equipes, além de habilidades técnicas requeridas pelo trabalho, deve-se assegurar que eles tenham condições de desempenhar seus papéis no grupo. Muitos candidatos não possuem habilidades para trabalhar em equipe, isso é especialmente para aqueles habituados às contribuições individuais.
Treinamento É uma grande parcela de otimismo para as pessoas habituadas aos valores individuais poder ser treinada para de transformar em membros de equipes. Os treinamentos conduzem exercícios que permitem aos funcionários experimentar a satisfação que a equipe de trabalho pode proporcionar.
Recompensas O sistema de recompensa precisa ser reformulado de para estimular os esforços cooperativos em vez dos competitivos. As promoções, os aumento de salário e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos indivíduos por sua eficácia como membros colaborativos das equipes. Isso não significa que se deva ignorar a contribuição individual; pois, deve ser equilibrada com as contribuições altruístas para o bem da equipe. É estimulante e gratificante fazer parte de uma equipe de sucesso, é a oportunidade de se engajar em seu desenvolvimento pessoal e ajudar os colegas da equipe a crescer.
10. As equipes e a gestão da qualidade
As equipes desempenham um papel muito importante dentro dos programas de gestão da qualidade. A essência da QM (Quality Management) é a melhoria dos processos, e o envolvimento dos funcionários é a principal engrenagem para que isso aconteça, A QM quer que os funcionários sejam estimulados a compartilhar idéias e usar na pratica suas sugestões. Embora nenhum dos diversos processos e técnicas de QM possa ser aplicado fora das equipes.
Ao implementar um projeto é preso uma abordagem de equipe, e para projetar e uma equipe de solução de problemas e de qualidade é preciso analisar os seguintes critérios: Ser suficientes pequenas para serem eficientes e eficazes; Ser adequadamente treinadas nas habilidades que seus vão necessitarem; Ter tempo suficiente para tratar dos problemas focados; Ter autoridade para solucionar os problemas e implementar ações corretivas e adequadas; Ter cada qual um “campeão” designado, a uma única função que é ajudar a equipe a superar as dificuldades que surgirem.
As equipes proporcionam o veículo natural para o compartilhamento de idéias e a implementação de melhorias.
Conclusão
Uma organização capacitada é aquela em que os integrantes têm conhecimento, habilidades, desejo e oportunidade para, pessoalmente se sair bem, de modo a levar a organização, como um todo, ao sucesso.
Diversidade entre as pessoas não tem o objetivo de separá-las, mais sim de uni-las. Nenhuma pessoa, raça ou cultura tem todo o conhecimento, talento ou habilidade; as diversidades foram distribuídas de tal modo que uma pessoa precisa das outras. Cultura e raças diferentes complementam e enriquecem as demais.
Uma equipe funciona bem somente quando cada um de seus integrantes se compromete 100% com ela, no que diz respeito a sua missão. Os objetivos e responsabilidades do grupo podem geralmente reforça um padrão de cooperação que não é atingível através
da persuasão ou exortação, uma equipe não só um grupo de pessoas é um processo de dar e receber.
O poder de uma equipe bem sucedida não esta no brilho de seus membros, mas na fecundação cruzada de suas habilidades coletivas.
As equipes eficazes possuem características em comum e conta com recursos adequados, liderança eficaz, clima de confiança e avaliação de desempenho com um sistema de recompensas que refletem as contribuições da equipe. As equipes possuem indivíduos com especialização técnica e habilidades para solução de problemas, tomada de decisões e relação interpessoal, além de elevado nível nas características de personalidade em termo de extroversão, amabilidade, consciência e estabilidade emocional.
Forças competitivas têm obrigado muitas organizações a repensarem o funcionamento de suas estruturas internas na busca de um diferencial. Atualmente, a maioria dos executivos concorda que a atuação de equipes é fundamental para o alcance deste diferencial e manutenção de um alto desempenho organizacional. A razão para que isto ocorra é que, em geral, as equipes têm um desempenho melhor do que as pessoas individualmente, especialmente em situações onde se exige multiplicidade de habilidades, julgamentos e experiências. Quando existem equipes verdadeiras em uma organização, pode-se verificar melhoria na resolução de problemas, maior criatividade e comprometimento. O fato de reunirmos várias pessoas em uma sala para resolver um problema não faz delas uma equipe. Por definição, equipe é um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com um propósito comum, com metas específicas de desempenho, com um mesmo método de trabalho e responsabilidade mútua. Equipes podem ser de vários tipos: multidisciplinares, autogerenciáveis, virtuais, de tomada de decisão, de desenvolvimento, etc. Grupos tornam-se equipes por meio de uma série de ações disciplinadas. Estas ações são, muitas vezes, desconsideradas ocasionando sérios problemas de funcionamento e continuidade das equipes. Alguns dos motivos pelos quais estes problemas ocorrem: Implantação de equipes encarada como um fim e não como um meio. Desconsideração dos princípios básicos de uma equipe (tamanho, objetivos, habilidades...). Falta de clareza nas metas e expectativas de desempenho da equipe. Inadequação da estrutura da equipe aos objetivos a serem alcançados.
Cultura organizacional e práticas gerenciais não contribuem para a existência de equipes. Ausência de acompanhamento e treinamento das equipes para resolução de problemas internos de funcionamento. Baixos padrões de desempenho.
As organizações que pretendem implantar uma cultura baseada em equipes precisam, além de prevenir os erros acima, ter uma boa compreensão da dinâmica do funcionamento de equipes (mais complexa do que a individual), reverem o estilo de suas lideranças e vencer a resistência à mudança. Um esforço árduo, porém compensador. Equipes não é a solução para todos os problemas gerenciais. Cada organização deve fazer uma análise realística de suas necessidades e motivações antes de iniciar uma jornada nesta direção.
Referências
ROBBINS, Stephen P., 1943- Comportamento organizacional; tradução técnica Reynaldo Marcondes. – 11. Ed.-São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SATO, Eduardo – Comportamento organizacional: o impacto das emoções; tradução técnica Jean Pierre Marras. - São Paulo: Cengage Learning, 2008.
FELA, Moscovici – Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo; 17ª Ed. – Rio de Janeiro: Jose Olympio, 2008
FELA, Moscovici - Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano / colaboração de Atalaia Vianna Crespo, Fátima Gonçalves Castello, Gercina Alves de Oliveira. - 10ª Ed. – Rio de Janeiro: Jose Olympio, 2005. (coleção administração e negócios)
HOUSEL, Debra J. - Equipes: gerenciando para o sucesso; tradução Marília de Moura Zanella. – São Paulo: Cengage Learning, 2008. – (série profissional)
CASADO, Tânia – O INDIVIDUO E O GRUPO: a chave do desenvolvimento e FLEURY, Maria Tereza Leme (COORD) – As pessoas na organização. São Paulo: 7ª ed. Gente, 2002.
VERGARA, Sylvia Constat – Gestão de Pessoas. 5ª ed. - São Paulo: Atlas, 2006

segunda-feira, 6 de setembro de 2010

Coach

Faculdade São Salvador
Autores:
Ricardo Santos
Curso Tecnólogo de Gestão em Recursos Humanos
Prof Orientador: Silvio Roberto de Almeida
III Modulo
COACH
Conforme pesquisa eletrônica citada nas referências coach, nada mais é que uma espécie de Personal Trainer mental e emocional que auxilia as pessoas a atingirem metas profissionais e pessoais. Da mesma forma que o Personal Trainer atua motivando e estimulando você a atingir níveis cada vez mais altos de excelência física, o Coach age nos níveis de excelência e de realização da vida. E assim segue nas demais variadas definições.
Coach é um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências e/ou produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu desenvolvimento e sua realização.
Coach É a metodologia mais poderosa da atualidade para desenvolver pessoas e organizações através das pessoas.
Coach é um processo que visa aumentar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados positivos, através de metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por um profissional (o Coach) em uma parceria com o Cliente (o Coachee).
Para Cluttenrbuck (2008) é o profissional que atua como estimulador externo que desperta o potencial interno de outras pessoas, usando uma combinação de paciência, insight, perseverança e interesse (às vezes chamado de carisma) para ajudar os receptores do coaching (coachees) a acessar seus recursos internos, dessa forma melhorando seu desempenho.
Papel do coach e do coachee
Ambos são parceiros do processo. O coach conduz o processo. O coachee é responsável pela geração do resultado.
E alguns elementos destacam-se de forma tradicional ou progressiva, que podem ser resumidos da seguinte forma:
Tradicional – O coach ajuda o coachee a esclarecer a meta que deseja alcançar;
- Concorda com coachee a respeito do que farão para alcançar o nível desejado de desempenho, isso costuma exigir um plano de atividades, que inclui parte pratica;
- O coach tanto observa a atividade quanto monitora o resultado, usando essa informação para ajudar o coachee a identificar falhas ou a modificar a abordagem;
- O ciclo se repete, e aos poucos vai se desenvolvendo a confiança entre o coach e coachee, possibilitando experimentar novos comportamentos de sua iniciativa, colocando cada vez mais em pauta suas observações e reflexões pessoais de revisão, até que a intervenção do coach deixa de ser necessária.
Já no progressivo , o coach usa um questionamento habilidoso para ajudar o coachee a desenvolver sua compreensão de uma situação, dos processos que a constituem e das forças internas e externas em ação, que tanto promovem como desecorajam o desempenho;
- O coach ajuda o coachee a elaborar e a sustentar a motivação necessária para realizar as metas escolhidas;
- O coach esta disponível para mais estimulação, questionamento e reflexão, conforme o coachee vier a precisar. É o coach que dá suporte ao “coachee” serve ao coachee e não o contrário, mesmo que seja um líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o inverso. Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar de extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho - resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.
Quando se contrata um coach o cliente (coachee) vai decidir juntamente com o coach o número de sessões, a forma que elas serão realizadas (por exemplo pelo telefone, cara a cara, por e-mail, chat) e a duração do acordo de Coaching (por exemplo, três ou seis meses).
Os custos depende da especialidade do coach. Pergunte ao coach que você quer contratar para que ele informe seus honorários. Às vezes o coach oferece uma primeira sessão gratuita onde também apresenta a proposta financeira A visão de futuro na relação com o cliente, o coach deve: Primeiro estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los, desenvolvendo uma postura de integridade pessoal; segundo desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de futuro que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora. Isto é particularmente importante porque não é raro as pessoas definirem suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros, chefes ou familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a própria fonte do problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa determinada estratégia de negócio pode
não perceber novas e melhores estratégias. Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos paradigmas e estabelecer novas fronteiras. É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências. Esta prática de abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua consciência e fortalece sua auto-estima É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus valores, padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos. Conhecendo o cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão de futuro dele e a sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach, o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua bagagem. O Coaching funciona como uma parceria entre o coach e o cliente, ajuda a clarificar objetivos de forma a torná-los desafiadores e estimulantes, para que o cliente então alcance seus objetivos com a energia originária de seus valores mais profundos. Os Coaches são especialmente treinados para trabalhar com pessoas dos mais diferentes estilos de vida, para auxiliá-las a atingirem suas metas, viverem seus valores e serem o melhor que puderem. A análise da trajetória não deve transformar o passado numa plataforma para a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do passado. Esta análise serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos) que possam influir no desempenho futuro e que devem ser considerados no plano de ação. Assim, facilita o sucesso do plano de ação e evita problemas decorrentes da falta de planejamento. Coaching é ação comprometida, determinação, é a coragem necessária quando se tem desafios a superar. As emoções são essenciais para construir uma ponte vigorosa entre o coach e seu cliente, que sustente o percurso desde a intenção até a realização. Sem emoção, não há envolvimento nem energia para a ação. Alegria, determinação e, principalmente, confiança são as bases para um relacionamento / projeto bem sucedido.
Benefícios:
Potencializar a performance e poder de decisão do líder e colaboradores. Aumentar a capacidade de administrar mudanças. Melhorar a resiliência, (capacidade de adaptação) e superar as adversidades. Redução do estresse e melhoria da qualidade de vida no trabalho. Redução das reações de desperdício (wasteful reactions). Aumento da determinação para alcançar objetivos extraordinários. Superação de desafios. Aumento da produtividade e lucratividade. Melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho. Capacidade de trabalhar eficientemente em equipes. Melhor capacidade na resolução de conflitos. Aumento do QI operacional.
Efetivação da liderança participativa. Alinhamento das metas e valores pessoais com as metas e valores da empresa. Desenvolvimento das habilidades para o sucesso pessoal e empresarial. Aprimorar a administração de tempo, reduzindo o re-trabalho e melhorando resultados. Solucionar conflitos e melhorar a qualidade do relacionamento das equipes etc. Desvantagens Coach não é uma terapia. Se for então o coachee pode se torna dependente; Pode ser visto como uma posição do prestigie em um negocio e assim pode criar um clichê de ônibus e de influencieis políticos
Princípios éticos do coach
É um código de conduta que serve de referência para um comportamento baseado em valores.
Os princípios procedem da lei comum, ou seja, eles não determinam o que o coach deve fazer, mas é uma referência, através da qual o coach pode se mover livremente. Para se tornar membro da ICC (Comunidade Internacional de Coaching), a aceitação deste código é um pré-requisito para todos os coachees. Este código estará sempre de acordo com as leis do país onde o coach trabalhar. Confiança – sendo a base de qualquer relação profissional de aconselhamento, Coach e Coachee constróem e fortalecem uma relação de confiança ao longo do tempo através da clareza, da honestidade, da frontalidade e do compromisso com o sucesso do processo de coaching. Competência – o Coach utiliza as competências essenciais e mobiliza o máximo das suas capacidades com todos os clientes, reconhecendo os limites do seu nível de conhecimento e trabalhando constantemente para melhorar as suas habilidades. Integridade – Coach e Coachee agem com coerência, honrando os seus acordos e mantendo suas promessas. Respeito pelo cliente – o Coach trata o seu cliente com dignidade e integridade, respeitando os seus limites e nunca se aproveitando, sob nenhuma forma, pessoal ou profissional, do seu cliente. Honestidade – o Coach não aceita um cliente quando não sente que tem as condições mínimas necessárias para conduzir um trabalho eficaz, tendo a opção de encaminhar o cliente para outro profissional (de coaching ou de outra área, inteligência emocional, terapeutas, advogados, médicos) que julgue mais adequado ao caso. Confidencialidade e Sigilo – todo o material do cliente é estritamente confidencial, salvo quando o cliente autorizar de maneira diversa ou estiver disposto na lei, ou por qualquer outra razão premente, como o prejuízo iminente de outras pessoas. O
material pode ser verbal, quando pronunciado nas sessões presenciais ou por telefone, ou digital, quando produzido informaticamente (p.e., e-mails) Consentimento informado – o Coach pedirá a autorização do cliente antes de usar o seu nome, ou a sua opinião, como referência ou para qualquer outra situação em que o cliente possa ser identificado. Feedback e avanços – o Coach avaliará os progressos do seu cliente. Se o cliente não progredir, o Coach discutirá isso abertamente com ele, como parte do relacionamento de Coaching. Se, ou quando, houver uma interrupção nas atividades do Coach, este tentará chegar a um acordo com o seu cliente. Se a interrupção for muito longa (mais do que dois meses), e para não prejudicar o trabalho já feito, o Coach indicará ao seu cliente outro Coach que se reja pelos mesmos princípios éticos.
Referência
http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=10498 acesso 28/05/2010 as 13:35
CLUTTERBUCK, David / Coach eficaz – como orientar sua equipe de trabalho para potencializar resultados / tradução, Maria Silvia Mourão Netto. – São Paulo: Editora Gente, 2008
http://www.conexaorh.com.br/coach.htm acesso 30/05/2010 as 18:30
http://www.flaviosouza.com.br/meta.php?id=2&sessao=artigos acesso 28/05/2010 as 13:30 http://interviewonline.com.br/blog/coaching/saiba-como-coaching-pode-ajudar-uma-empresa%E2%80%8F/
http://www.kienbaum.com.br/relacoes_publicas_press_releases.php?press_id=32 acesso 30/05/2010 as 19:00
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=5 acesso 29/05/2010 as 22:10
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/4447/a-evolucao-para-a-verdadeira-lideranca.html acesso 29/05/2010 as 22:20

Ricardo Tecnologo em RH: Mediação

Ricardo Tecnologo em RH: Mediação

Mediação

1
Faculdade São Salvador
Autores:
Adriana Lima, Albertina Reis,
Eliana Marinho, Mariele Juliane, Renata Santos, Ricardo Santos e
Sueli Souza.
Negociação e Mediação de Conflitos
Prof Orientador: Silvio Roberto de Almeida
Curso Tecnólogo de Gestão em Recursos Humanos
II Módulo
Mediação
O que é mediação?
Mediação é o meio ou método que possibilita duas ou mais partes em conflito, através de uma terceira pessoa sendo esta um profissional ou não, a resolverem o conflito, o mediador possibilita, viabiliza a comunicação entre partes.
Segunda o CBMA (Conselho Brasileiro de Mediação e Arbitragem) mediação é um meio alternativo de solução de controvérsia, em que um terceiro auxilia as partes a chegarem, por si próprias, a um acordo. Importante ressaltar que as partes são as detentoras do poder de decisão. O mediador jamais poderá decidir, pois age como um facilitador. Ou seja, a mediação é meio pelo qual uma terceira pessoa, imparcial auxilia as partes na comunicação.
Marcelo Akyama Florêncio, diz que, mediação é um processo que busca a resolução de situações de conflito, através do qual uma terceira pessoa neutra - o Mediador - auxilia as pessoas envolvidas a resgatarem o diálogo e construírem uma solução. É um processo voluntário, no qual as decisões negociadas são de autoria das partes, sendo o Mediador um facilitador.
Dante P. Martinelli & Ana Paula de Almeida, (autores do livro Negociação e Solução de Conflitos; Do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo.) A mediação é a
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intervenção pacifica de acerto de conflitos para produzir um acordo, sendo a solução sugerida e não imposta as partes interessadas, a qual conta com a participação de um terceira pessoa, que deve imparcial, podendo ser um amigo em comum, nos casos de negociações simples,ou uma pessoa totalmente neutra, que ambas as partes tenha confiança, e que venha auxiliar no processo, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo de atividade, e que esteja habituado a essas situações que as tenha como sua atividade profissional a mediação de conflitos.
Traços Principais da Mediação
Imparcialidade do Mediador – O mediador é, um terceiro imparcial porque não defende, representa ou aconselha nenhuma das partes, nem tem qualquer interesse próprio nas questões envolvidas no conflito.
Confidencialidade – Aquilo que é discutido ou trabalhado no âmbito de uma Mediação não sai desse âmbito. O Mediador não pode ser testemunha em qualquer processo que oponha as partes em tribunal sobre a questão que foi tratada em Mediação, nem aquilo que foi tratado pode ser usado em processo judicial. Este princípio pretende conferir às partes a necessária confiança para, de forma franca e aberta, lidarem com os seus interesses, sem constrangimentos.
Autonomia da vontade das partes – As partes, ao iniciarem uma mediação, estão ciente daquilo que se lhes exige e daquilo que podem obter, mas, sobretudo, que o fazem de livre vontade sendo responsáveis pelo sucesso ou insucesso do processo.
Cooperação entre as partes – Os mediados são responsáveis por trabalharem em conjunto, mantendo o respeito entre si, na busca da solução para o conflito que pretendem resolver. A Mediação é, portanto um processo voluntário e a responsabilidade das decisões tomadas no decorrer da mesma cabem aos mediados.
A mediação além de ser voluntária, é rápida, informal, econômica, consensual, sigilosa, evita a manutenção do conflito (reduz a conflitualidade e facilita a comunicação), gera alternativas criativas, resgata a responsabilidade das partes, acordos mais duradouros.
Outro traço da mediação é ser útil em várias situações de conflito, como, em relações trabalhistas, negociações contratuais, em pequenas exigências, em divórcios, disputas civis ou comunitárias, dentre outras.
Pode ser ensinada e explicada de diferentes formas, podendo ser ensinada para crianças em inicio da idade escolar, mostrando-lhes caminhos para solucionar conflitos em sala de aula ou nas brincadeiras.
A duração de um processo de mediação é muito variável, em função da natureza e do grau de dificuldade associado ao conflito.
A mediação é meio não adversarial e voluntário de resolução de controvérsias.
O procedimento de mediação fundamenta-se na informalidade, confidencialidade, autonomia da vontade e boa fé das práticas aplicadas.
Disposições Preliminares
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Regulamento de Mediação aplicável será aquele vigente à época do pedido de instituição da Mediação, salvo disposição em contrário das partes.
Qualquer pessoa jurídica ou física capaz pode requerer a instauração do procedimento de mediação, desde que sejam questões de natureza cível ou comercial.
Vantagens da Mediação
Mediação apresenta várias vantagens enquanto método de resolução de conflitos:
Diminui os custos inerentes à resolução de conflitos;
Reduz o tempo médio de resolução do conflito
Permite que os participantes controlem os procedimentos, desde o inicio até o final, uma vez que a decisão de iniciar ou por fim á mediação está sempre em suas mãos.
Mantém a confidencialidade do conflito
É um meio flexível e informa
Permite a melhoria do relacionamento entre as partes, ou pelo menos evita a sua deterioração, na medida em que promove um ambiente de colaboração na abordagem ao problema;
Permite sanar o conflito na medida em que o mesmo é tratado a fundo e de acordo com os critérios valorizados pelas partes e não de acordo com critérios estabelecidos exteriormente;
Reduz o desgaste emocional, pois facilita a comunicação entre as partes;
Possibilita a efetiva reparação pessoal, uma vez que são as partes que criam responsavelmente a solução para o problema.
A participação de uma pessoa externa, naturalmente, revelará novas perspectivas com relação às questões que dividem as partes, a conduzir, com eficiência, a solução dos problemas. Destacam-se, no entanto, as características principais da mediação:
-Voluntário;
- O acordo tem força contratual;
- Selecionada pelas partes, sendo neutro condutor;
- Usualmente informal, por ser não estruturado;
- Não está limitado à apresentação de provas, argumentos e interesses;
- Conclusão e acordo mutuamente aceitavam;
- O interesse é privado.
Outras vantagens são:
*As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o conflito e o descrevem para uma terceira parte:
*A comunicação pode é melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte;
*Freqüentemente, as partes devem determinar que questões realmente são importantes, visto que a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos;
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*O clima pode ser melhorado, visto que as partes podem descarregar a raiva e hostilidade, retornando a um nível de civilidade e confiança.
*Os opositores mantêm o controle dos resultados
Enfim assim como existe as vantagens, também existe as desvantagens da participação de uma terceira parte pode-se citar:
-A partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito;
-Há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pessoa é chamada para ser a terceira parte.
-Os opositores perdem o controle sobre o processo.
Deveres
É o de criar um ambiente favorável, também acompanhar as partes a elaborarem opções rumo à decisão. Essa função, primordial, é verificada quando um impasse dificulta ou bloqueia a negociação, e um terceiro imparcial (mediador) auxilia, através de um procedimento estruturado, a restabelecê-la, para que as partes sejam autoras das soluções. Atuando na construção de um contexto colaborativo e na desconstrução dos impasses, possibilita que um diálogo sobre as questões se estabeleça e decisões consensuais possam ocorrer.
Identificação e Redefinição de Interesses, é feita uma relação do que está sendo desejado e questionada.
Formulação e Avaliação de Opções onde se reflete o espírito da mediação, as características de criatividade e flexibilidade do mediador são postas à prova, pois cabe a ele aproximar os desejos das partes ás realidades possíveis.
Solução e Acordo permitem a redação, a de confecção de um acordo com a decisão em que as partes chegaram à comum acordo.
Tendo em vista sua natureza de terceiro imparcial perante as parte, compete ao profissional da mediação veicular a discussão, já que sua principal função de auxiliar no processo negocia entre as partes em disputa.
O mediador deve ser ético em sua conduta, um expert no campo em que a disputa ocorre;
Tem que ser visto pelos envolvidos no conflito como sendo neutro imparcial e sem vieses;
Tem que haver consciência por parte dos envolvidos de que o fator tempo é fundamental para uma mediação;
Tem que haver disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma solução de compromisso.
Um dos principais deveres do mediador em mediação é antes de tudo estabelecer as regras a serem seguidas e o que devera ser prioridade.
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Conclusão
A mediação facilita a comunicação entre as partes em conflito, onde existe a participação de uma terceira pessoa, imparcial e sem nenhum tipo de vinculo ou envolvimento com o conflito, possibilitando as partes entrarem em um consenso. Na mediação o mediador detém domínio sobre o processo, enquanto que os mediatos dominam os resultados, tendo algumas vantagens como, por exemplo, um acordo amigável e duradouro.
Mediação, apesar de ainda pouco utilizada no Brasil, vem se demonstrando através de seus resultados obtidos importante instrumento que muito poderia colaborar para a situação judiciária brasileira da atualidade.
A base da mediação é a comunicação, cooperação e flexibilidade entre as partes, características imprescindíveis para o exercício da cidadania. O fomento á práticas que façam com que a sociedade exerça a cooperação e valores mais humanos pode ser o caminho até para inibir o surgimento de novos conflitos, atuando não só na conseqüência, mas também nas causas dos problemas sociais.
Mediador é um terceiro neutro que facilita uma solução negociada por meio do emprego da razão e da persuasão, da sugestão de alternativas e assim por diante.
Referências
MARTINELLI, Dante P. & Ana Paula de Almeida - Negociação e Solução de Conflitos; Do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1. Ed. – 7 reimp. – São Paulo: Atlas, 2006
Águida Arruda Barbosa e Giselle Groeninga; Mediadores e Árbitros Associados Ltda., mediação e o acesso á justiça - www.mediar.com.br
CONIMA - Conselho Nacional das Instituições de Mediação e Arbitragem – HTTP://www.conima.org.br
ROBBINS, Stephen P., 1943 – Comportamento organizacional / tradução técnica Reynaldo Marcondes. – 11. Ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
Marcelo Akyama Florêncio. Definição de Mediação -www.justica.sp.gov.br/downmed/diferenciacao. ppt

domingo, 4 de julho de 2010

Ricardo Tecnologo em RH: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ORGANIZACIONAL

Ricardo Tecnologo em RH: LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ORGANIZACIONAL

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ORGANIZACIONAL

LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ORGANIZACIONAL: CASO DA EMPRESA BRAVO CAMINHÕES
Eliana Marinho
Eutalia Conceição
Ricardo Santos
Rita Dorea
Sueli Souza
RESUMO
O presente artigo trata da importância do programa de treinamento e desenvolvimento (T&D), e tem como objetivo principal proporcionar o aprendizado e a conquista da qualidade dentro da organização. Consiste de várias atividades integradas, que inicia no planejamento de RH, como visto no modulo I e posteriormente no modulo II com a dinamica das relações interpessoais e sua variaveis. Ao logo deste III modulo foi mostrado que se fazer um levantamento de necessidade de treinamento, deve-se levar em consideração o conhecimento adquirido nos modulos anteriores, acrescitos com os deste modulo, como descrição e análise de cargos,salarios e remuneração, recrutamento, seleção, avaliação do desempenho e gestão de carreira, e por fim o treinamento e desenvolvimento (T&D).
Por isso a importância da área de T&D para organização, este trabalho buscou identificar através da metodologia de pesquisa de campo e revisão bibliográfica, as etapas existentes em um processo de levantamento de necessidades de treinamento.
PALAVRAS-CHAVE: Treinamento. Desenvolvimento. Avaliação. Gestão de pessoas
Faculdade São Salvador
Alunos do Curso de Tecnólogos em Gestão de Recursos Humanos – 3º Módulo
E-mail: tecnólogos.rh.ssa@gmail.com
1 INTRODUÇÃO
Este artigo vem aborda a importância da área de treinamento e desenvolvimento na Bravo Caminhões. O recursos humanos consiste de várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento (T&D), relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Nesse processo, cada gestor seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativas que constituem o modo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar funções porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe.
Toda empresa é parte integrante do seu ambiente, enquanto os níveis mais baixos da empresa (nível operacional) estão relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados (nível estratégico) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa é tarefa da área de RH e sua equipe de T&D.
Sendo assim, a área de recursos humanos precisa ter seu planejamento e suas políticas bem definidas e claras, para que a área de treinamento e desenvolvimento da organização possa atuar, de forma eficaz e eficiente. Porque seu trabalho se inicia logo apos, o processo de recrutamento e seleção até o momento de desligamento do indivíduo da empresa.
A partir de uma boa administração, descrição e analise de cargos, salários e remuneração, do tipo e da qualidade da avaliação de desempenho realizada e os princípios éticos estabelecidos pela organização dependeram o sucesso da área de T&D.
“Determinar quais são as necessidades de formação pressupõe algo mais do que o executivo de treinamento se sentar atrás da sua mesa, pondo-se a pensar e escrever” (Willian Mc Gebee e Paul W. Thayer, apud, “Boog 2006 p.21)”
2 VISÃO GERAL SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas e os processos e variáveis para uso do treinamento e desenvolvimento segundo os teóricos, quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer, ou no mínimo, a sobreviver. Com a globalização e o desenvolvimento tecnológico, torna-se visível que a sobrevivência das organizações depende das habilidades e competências do seu capital humano, pois são as pessoas que pensam, agem e definem dentro das empresas.
Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial próprio que mantêm e promovem o sucesso organizacional; elas constituem a competência básica da organização que é a sua principal vantagem competitiva num mundo globalizado.
Então, identifica-se que as pessoas através de suas competências, atitudes e desempenho, são elementos fundamentais para a eficácia organizacional.
2.1 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As organizações por fazer parte de um ambiente globalizado, onde seu principal ativo é o capital humano precisa, antes de tudo estabelecer seu código de ética e responsabilidade social.
É muito importante para formação de Recursos Humanos o estudo da ética. A falta de ética na sociedade gera grandes obstáculos para que as relações pessoais e profissionais fluam de maneira aceitável. Através dela é que os princípios morais governam as ações e decisões de um indivíduo ou de um grupo. Dessa forma ela analisa e critica os fundamentos e princípios que justificam determinados sistemas de valores morais.
Nas organizações a ética assume um significado típico. É assim que Karkotli e Aragão (2004, p.30) demonstram ao informar que “a maioria dos conceitos de ética empresarial diz respeito a regras, padrões e princípios morais sobre o que é certo ou errado em situações específicas das relações que ocorrem no ambiente empresarial.”
Cabe, aqui, fazer uma diferenciação entre moral e ética. Desse modo, Barros (2009) afirma:
Moral é um conjunto de normas que norteiam as ações do ser humano, como costumes, conduta, valores, e que podem mudar de acordo com a região devido às influências culturais e históricas.
Moral e Ética não devem ser confundidas: Moral é normativa e Ética busca a justificativa de ações do indivíduo em diversas situações. Exemplo: colocar um bem da empresa dentro da meia é algo imoral: é roubo. O autor conhece as conseqüências, pois tem noção dos valores. Mas eticamente não se detém, pois seu "freio" moral está deturpado por novos valores que supõe, sejam os corretos, apesar de individualistas e obscenos.
Com o objetivo de agregar valores através da ética, muitas organizações procuram, hoje, criar seu código de ética, e a Bravo é uma delas. Se a empresa, como espaço social, produz e reproduzem esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam.
Assim, quanto mais empresas tenham preocupações éticas mais a sociedade na quais essas empresas estejam inseridas tenderão a melhorar no sentido de constituir um espaço agradável onde às pessoas vivam realizadas, seguras e felizes.
Segundo Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) as organizações não podem ser prejudicadas pelas decisões tomadas por seus empregados. Nas organizações, a ética da convicção esta presente em todos os momentos porque se exige obediência absoluta à legislação, às normas e regras escritas ou mesmo aos costumes consagrados pela prática, esse esforço organizacional para fazer cumprir as regras, haja o que houver, induz os funcionários à busca da eficiência.
Por isso a necessidade de delimitar os campos e as formas de atuação de seus colaboradores e parceiros, as organizações vêm procurando elaborar código de conduta. Uma vez elaborado um código de conduta ética e de responsabilidade social, torna-se necessário fiscalizar o seu cumprimento, para evitar que caia em desuso.
A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua. Antes lhe bastava ter tão-somente como objetivos o aumento da produtividade e a maximização dos lucros. Atualmente sua realidade engloba, além de interesses de proprietários, dirigentes e trabalhadores, ações que correspondam às responsabilidades de que está investida, dentre as quais: a qualidade intrínseca de seus produtos e as conseqüências de sua utilização; o padrão dos serviços
prestados; proteção e preservação do meio ambiente, bem como os efeitos diretos de sua atividade sobre o bem-estar da comunidade (KARKOTLI E ARAGÃO, 2004).
“Responsabilidade Social é a palavra mais utilizada, nos últimos anos, pelas organizações que, buscam (através dela) conquistas no ambiente organizacional” (Terezilde, RH Bravo, 2010).
Por isso, atualmente, as empresas procuram movimentar os funcionários com a finalidade de participarem de atividades voluntárias. Por outro lado, as organizações que estão envolvidas com as ações de responsabilidade social têm apresentado uma visão ética apurada, tornando-se cada vez mais freqüente suas preocupações em relação às atitudes em geral no campo dos seus públicos.
Para o INSTITUTO ETHOS (1999) que lida com a mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, a Responsabilidade Social é definida como:
[...] a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (pesquisa eletrônica 2010, site na referencia).
O conceito de Responsabilidade social, quando aplicada à área de RH (público interno) possui objetivos específicos, voltados para os funcionários que são a constituição básica de toda e qualquer organização. Esse conceito pode ser compreendido através da afirmação de Bispo na citação abaixo:
A preocupação das empresas com os colaboradores é um fato concreto na realidade corporativa e isso pode ser percebido através de ações e programas que refletem diretamente em áreas como treinamento e desenvolvimento, remuneração, carreira, qualidade de vida no trabalho, entre outras (Bispo, 2006, pesquisa eletrônica, site indicado na referencia).
Mais que uma questão legal, as organizações buscam melhorar seus processos internos a fim de ampliar as chances de sobreviver, dentro do atual modelo econômico, quando se faz necessário rever posturas e adotar práticas mais éticas para conduzir seus negócios, além de gerir de maneira eficiente porque já não se trata de nobreza de atitude nem de idealismo. Aliado a essa realidade, o público interno é o melhor divulgador da situação, real, de qualquer organização.
A internalização, da responsabilidade social, por parte das organizações ocorre na esfera de suas estratégias e ocorre do planejamento para a ação. Por esse motivo
desenvolvem a gestão socialmente responsável que tem por princípio o uso de padrões éticos de relacionamento com os seus públicos (Stakeholders).
Questões éticas e de responsabilidade social forma um composto de modo que uma não pode ser arquitetada sem a existência da outra porque existe uma relação de interconexão entre elas. Partindo desse entendimento Katkotli e Aragão (2004) afirmam que: Condutas éticas e práticas de responsabilidade social, quando considerados dentro da organização, podem representar: adoção de elevados padrões de condutas pessoais para com acionistas, executivos e colaboradores; remuneração justa, valorização de talentos e do esforço individual dos profissionais; participação nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; qualidade de vida; comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização adequada dos recursos necessários á produção, entre outros.
Tais condutas, que devem permear toda a organização, o tempo todo, da alta administração às menores unidades produtivas, acaba por se projetar para fora da organização.
Iniciativas que contemple o corpo de funcionários, tais como planejamento de atividades culturais ou recreativas, adequação das instalações e equipamentos, educação continuada, qualidade e transparência na comunicação interna, apoio psicológico, oportunidade de desenvolvimento pessoal e de carreira (oferecidos pela organização), cobertura de saúde para funcionário e seus familiares, dentre outros, ajuda no aumento da satisfação e do desempenho dos funcionários que, sentirão motivação para crescer no desenvolvimento das suas atividades laborais.
Contudo, a disponibilidade de recursos humanos e financeiros é determinante para o envolvimento, efetivo, das lideranças nesse aspecto.
“Relata que códigos de ética são conjuntos de normas de conduta que oferecem diretrizes para decisões entre o certo e o errado, e que essas práticas tornaram-se comuns a partir dos anos oitenta do século passado” (MAXIMINIANO, 2000 p.445). “
Segundo Ponchirolli (2007) tal código deve ser regulamentado como o código dos profissionais e que não deve fazer referência para com a visão, missão ou ideais da empresa, embora se apóiem nela. Assim, toda infração deve ter uma punição correspondente. Entretanto, a elaboração do código deve seguir critérios.
O código de ética deve ser fruto do consenso entre as pessoas envolvidas. Jamais ser elaborado por um iluminado e depois obrigar o cumprimento do mesmo. Quando o código é fruto de consenso entre as pessoas envolvidas, a vivência e as
posturas éticas serão realidades visíveis na empresa, geralmente o código resulta do clima ético de cada organização (Ponchirolli, 2007, p.40).
Para realizar sua parte como uma organização socialmente responsável, a Bravo mantém um projeto de integração social com atividades esportivas e culturais para seus colaboradores como: oficinas de dança, canto e teatro, entre outras. Este projeto foi desenvolvido para aprimorar o relacionamento interpessoal dos colaboradores e para distração dos mesmos.
É um projeto sem fins lucrativos, que visa mobilizar, desenvolver e capacitar pessoas para um enriquecimento pessoal. Este projeto em parceria com os correios destina-se ajudar creches e famílias mais carentes, aproximando a empresa da comunidade onde esta inserida, colaborando com o desenvolvimento social.
2.2 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
Recruta e selecionar pessoas é uma tarefa que requer antes de tudo planejamento e estratégias claras e bem definidas, para que não acham falhas, pois é neste processo que as organizações retêm os talentos existentes no mercado, por isso o recrutador deve ter competências, técnicas e habilidade, para buscar o candidato certo para vaga certa.
O conceito de recrutamento de pessoal, o termo recrutamento tem sua origem na
área militar, o recrutamento militar é a convocação, obrigatória de todo cidadão que atinge determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento é também uma convocação, um convite, mas sem o comparecimento obrigatório do candidato.
Mais do que isto, o recrutamento é um sistema de informação da empresa que constituem o mercado de trabalho e, é destinado aos candidatos que povoam o mercado de mão-de-obra, para divulgar ofertas de emprego.
Para Pontes (2004, p.85) a maioria dos autores considera recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas nas organizações. Pontes menciona que segundo Toledo e Milione, recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-obra para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as posições em aberto, ele também diz que para Werther e Davis, é o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitação de emprego, e conforme Chiavenato é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Diz, ainda, Chiavenato que, para ser eficaz, a finalidade e importância do recrutamento é trazer candidatos para a empresa. Para tanto, o recrutamento deve saber quais as vagas em aberto na empresa, deve localizar onde estão os possíveis candidatos, deve verificar como informá-los das oportunidades de trabalho que a empresa oferece e deve interessá-los a comparecer a empresa para uma entrevista inicial.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. È basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende chegar (Chiavenato, 2006, p.59)
Segundo Chiavenato (1994) as fases do recrutamento são análise das requisições de empregados,quando um órgão qualquer da empresa precisa preencher uma determinada vaga, o chefe desse órgão emite um documento denominado (Requisição de Empregado) e o encaminha ao órgão de recrutamento e seleção. A análise das fontes de recrutamento e seleção, esta fase analisa onde poderá localizar os candidatos adequados ao preenchimento daquela vaga.
Trata-se de analisar as prováveis fontes de recrutamento, isto é, onde recrutar os candidatos. A outra fase é a escolha das técnicas de recrutamento, localizadas as fontes de recrutamento, a fase seguinte é a escolha das técnicas para informar os prováveis candidatos sobre a vaga existente na empresa.
Escolha do conteúdo do recrutamento, o conteúdo do recrutamento, é aquilo que será transmitido aos prováveis candidatos por meio das técnicas de recrutamento, a fim de atraí-los e interessá-los pela vaga existente.
Trata-se do que será comunicado aos candidatos a respeito da vaga existente e dos aspectos relacionados com a mesma. Como as exigências do cargo (em termos de escolaridade e experiência anterior do candidato), local de trabalho, remuneração, benefícios oferecidos etc.
Fontes de Recrutamento, as fontes de recrutamento representam onde se pressupõe estarem localizados os candidatos á vaga que a empresa pretende oferecer. Em outros termos, as fontes de recrutamento são aqueles segmentos do mercado de mão-de-obra que podem abastecer a empresa dos candidatos necessários a determinada vaga. As fontes internas são o preenchimento das vagas da empresa por meio da promoção ou transferência. A externa é o preenchimento
das vagas da empresa por candidatos que são recrutados no mercado de mão-de-obra.
Segundo Benedito (2004), existe duas fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio da interna, os candidatos são recrutados na própria empresa e, mediante a externa, os candidatos são recrutados no mercado se trabalho. Quando utiliza a fonte externa, podemos escolher entre diversas opções. Interno na própria empresa, externo pode ser apresentação espontânea através de funcionários, intercâmbio com outras companhias, classificados em jornais etc.
De acordo com Chiavenato (1994), as técnicas de recrutamento são os meios pelos quais a empresa informa ao mercado de mão-obra de que dispõe de vagas a serem preenchidas. As principais técnicas de recrutamento são as seguintes: Cartazes na portaria da empresa, apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa, arquivos de candidatos, visita a escolas, anúncios em jornais, agências de recrutamento.
Segundo Chiavenato (2006) o subsistema de provisão de recursos humanos refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal. Como um sistema aberto, a organização interage com um mercado de recursos humanos e sofre profundas influências do mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses mercados traz conseqüências para os candidatos e para as organizações que neles atuam. Além do mais, como sistema abertos, as organizações caracterizam-se pela rotatividade de pessoal – cuja causa pode ser interna ou externa, mas que sempre impõem custos primários e secundários á organização. Também o absenteísmo constitui outro fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações.
Nesse cenário, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de trabalho de recursos humanos. O processo de recrutamento começa com a emissão de requisição de empregados: o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos.
O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios: o recrutamento interno, externo, no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.
O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes técnicas: arquivos de candidatos, indicação de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria,
contatos com sindicatos, associações de classe, escolas e universidades, cooperativas de recrutamento, viagens de recrutamento, anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento etc.
Segundo Chiavenato (2006) a seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
A adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
Chiavenato (2004), a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo.
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. È um processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. É a obtenção e uso da informação e respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
De acordo com Pontes (2004, p.129) a maioria dos autores, seleção é o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werner e Davis, “O processo de seleção é uma série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser contratado”. Chiavenato a considera “A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal”
Nas etapas da seleção de pessoal são constituídas de etapas com a finalidade de levar à contratação de candidatos recrutados inicia-se triagem e a entrevista e análise de currículo. Testes de conhecimentos, desempenho e psicológicos. Entrevistas de seleção, entrevista técnica, exame médico, referências do candidato.
Já Chiavenato (2004), diz que as entrevistas de seleção constituem a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Elas podem ser utilização na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entre visita técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.
Segundo Robbins (2005) as políticas e práticas de recursos humanos de uma organização representam forças importantes para a modelagem das atitudes e dos comportamentos dos funcionários. O objetivo da seleção eficaz é adequar às características individuais (capacidade, experiência etc.) aos requisitos do trabalho. Quando a administração fracassa na adequação correta, tanto o desempenho como a satisfação do funcionário é prejudicada.
As práticas de recrutamento e seleção de uma organização determinam quem será contratado. Se forem elaboradas adequadamente, podem identificar candidatos competentes e ajudá-los apropriadamente ás suas atribuições e à organização. A utilização dos aparatos de seleção adequados aumenta a probabilidade de que a pessoa certa seja escolhida para preencher a vaga existe, assim como ocorre na Bravo, seja no recrutamento e na seleção interna ou externa.
Para que isso ocorra de forma eficiente e eficaz, toda organização precisa ter um plano de cargos e salários bem definido e claro para não haver falhas, prejuízos a empresa.
2.3 PLANOS DE CARGOS, SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO
Muitas organizações surgem com, alguns aspectos poucos ajustados a nova realidade, sem se quer saber manter uma atividade na qual depende o seu desenvolvimento e sua sobrevivência.
Através da Administração de Cargos e Salários pré-estabelelecidos a importância de cada cargo, a variação salarial, e o planejamento de carreira de seus colaboradores.
Existem alguns pré-requisitos para a funcionalidade desta etapa ser eficaz e se manter a médio ou longo prazo. Primeiramente é realizada a análise dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial, política de remuneração, plano de carreiras, PPL, se fizer parte das políticas da empresa.
Conceito: - Conjuntos de mecanismos utilizados para estabelecer o valor relativo de cada cargo com vistas a construir uma hierarquia entre eles. É o estudo do comportamento salarial, praticado no setor empresarial.
Os métodos e práticas tradicionais de Administração de cargos e salários não levaram em conta a empatia em relação às expectativas, interesse se necessidades dos empregados. Dando mais atenção e importância avaliação de cargos e pesquisas de mercado, administração das políticas de RH e de salários focou a remuneração mais conveniência para empresa do que dos funcionários (RESENDE, 1991, p.33)
Inicialmente segundo, informações colhidas em estudo, a administração de cargos e salários deve-se iniciar com a participação de gerentes apresentando projetos para inserção do programa na empresa, e após a aprovação da presidência ou gerência iniciam-se as reuniões com os responsáveis pela motivação e produtividade de RH, assim podendo definir quais traços a serem seguidos para a obtenção e êxito na execução desta tarefa.
Estruturar ou reestruturar um organograma de uma empresa, determinando níveis hierárquicos sem conjunto com a administração de RH, tornando-a uma ferramenta essencial na conclusão da tarefa, para saber definir e agregar as habilidades, os conhecimentos e as formas de execução das diversas funções que deveram desempenhar dentro da organização.
Os cargos serão criados ou moldados de acordo com as atividades a serem desenvolvidas dentro de qualquer empresa. Os objetivos de cada cargo deverão ser esclarecidos de forma que isso venha facilitar sua adequação e promova um bom desempenho por parte de seus colaboradores, promovendo assim a satisfação individual, que irá ser refletida no coletivo, convergindo com os objetivos da organização.
"As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para sobreviver e prosperar. Mas onde encontrar essa gente? Bem vindo guerra do talento, que deverá selar o sucesso, ou o fiasco das corporações mundo a fora". BLECHER
O objetivo para a elaboração desse plano de cargos e salários é adequar os colaboradores. Para que todas as implementações associadas ao objetivo de
negócio funcionem se faz necessário estabelecer um equilíbrio interno, ou seja, dentro da organização. É uma das tarefas que dever ser realizada por esse gestor, para não gerar desconforto entre colegas de trabalho num mesmo setor, em relação à diferença salarial, remanejamentos e promoções.
Referente ao equilíbrio externo pode ser adquirido através adequação salarial da organização de acordo com o mercado, através de pesquisas salariais, assim, mantendo seus profissionais, retendo talento. Assim como ocorre na organização em estudo a Bravo Caminhões, suas políticas de cargo, salários e remuneração são bem definas e clara.
2.4 AVALIANDO O DESEMPENHO E GESTÃO DE CARREIRA
Definir resultados ou desempenho esperado de cada empregado significa especificar as atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é, quando esperado, qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar resultados.
O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade, dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será substituída pela avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.
Para Lucena (1992) o acompanhamento de desempenho constitui o ponto critico do processo de avaliação de desempenho. Define o compõe operacional no qual as ações se processam e os problemas ocorrem, possibilitando ao supervisor;
-Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados esperados.
-Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e custos.
-Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento.
-Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho.
-Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos resultados esperados.
Como se pode observar o acompanhamento sistemático do desempenho garante que a empresa está utilizando adequadamente seus recursos e conduzindo
eficazmente o desempenho do seu pessoal para resultados positivos.
De acordo com Matos, um grupo não subsiste sem a crença em valores superiores, sem uma filosofia na qual se destaque a supremacia do homem com sua dignidade, consubstanciado em políticas que o valorizem.
Segundo Pontes, numa avaliação de desempenho o gerente que administrar tem que; planejar, organizar, liderar e controlar. Grande parte do controle é a garantia do desempenho eficiente dos indivíduos que fazem parte da sua unidade, que é feito através da avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos, e dar feedback a essas pessoas com vistas a torná-las motivadas e produtivas.
A avaliação de desempenho, portanto deve analisar o comportamento do empregado e não da pessoa. É como ele desempenha o cargo. A avaliação de desempenho é também diferente da avaliação de cargos. A avaliação de cargos visa à hierarquização dos cargos na empresas, enquanto a avaliação de desempenho visa verificar o comportamento do ocupante do cargo frente às responsabilidades impostas pelo cargo, um modelo metodológico do processo de avaliação de desempenho.
Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a literatura, é o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos. Ele consiste em um método de monitoramento das atividades da empresas, por meio de indicadores quantitativos. Esse método foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e posteriormente adaptado à área de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Sua premissa é de que a contabilidade tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro.
Para Fidelis (2008) o processo de avaliação de desempenho permite às empresas não só analisar de que forma os trabalhadores assimilam o processo de trabalho, colocando em prática as suas potencialidades na direção dos objetivos da empresa, como também poder medir o grau de eficiência das estratégias administrativas planejadas para alcançar determinado objetivo no mercado consumidor e concorrente. Além disso, é importante que as empresas utilizem esse instrumento gerencial para projetar as necessidades de aperfeiçoamento técnico nas operações, teórico para a elaboração de propostas de melhoria e comportamental para
melhorar a postura dos trabalhadores frente ao ambiente de trabalho.
“Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades) (Marras, 2002, p.173 apud Fidelis, 2008 p.87)”
Para Pontes (1991) Trata-se de um sistema integrante da concepção da administração por Objetivo e que busca motivar, integrar, desenvolver os empregados e promover um melhor relacionamento chefe/subordinado, com vistas a tornar o ambiente de trabalho agradável e produtivo.
A motivação decorre do fato das pessoas, durante o processo, ser ouvidas, reconhecidas, acatadas e de poderem ser auto-realizadas. A participação no trabalho e o entendimento dos objetivos da empresa, por sua vez, são fatores importantes na integração do homem na organização.
O processo de avaliação por objetivos se inicia entre chefe- subordinado para, de comum acordo, ser estabelecidos os objetivos. É necessária reunião de planejamento, para fixação dos objetivos para certo período de tempo, que, normalmente, é de um ano. Como os objetivos foram discutidos, acordados e plenamente entendidos, deverá haver, por parte do funcionário, empenho maior para atingir esses objetivos no prazo prefixado.
Uma vez acordado o objetivo, subordinado e chefia planeja junto um programa para a consecução desses objetivos. Durante essa faze, deve ser escolhido o estilo de liderança do chefe para ajudar o subordinado a atingir cada um dos objetivos acordados.
Já na visão de Lucena (1992) Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado na consecução dos objetivos da empresa. Subdiar as ações de treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitação profissional dos empregados. Facilitar o planejamento de ações para corrigir desempenhos (readaptações, remanejamentos, transferências, aspectos comportamentais etc.)
Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional que utilizarão os resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com normas estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao auto-desenvolvimento, através de sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.
Já França (2008), tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
A avaliação quando feita positivamente tem muitos benefícios e muitos beneficiários. A vantagem preponderante de ter uma política de avaliação de desempenho dentro à empresa é permitir que o próprio desempenho (tanto individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos. Essa é a principal razão da avaliação; o retorno sobre a qualidade melhora o desempenho. Trata-se do ponto central no gerenciamento moderno.
Como podemos ver, os objetivos são os mesmos de maneira diferente, cada autor buscar o objetivo por meios distinto, mas com o foco em resultados.
Segundo Cleyton, psicólogo e analista de T&D da Bravo, com as mudanças que a organização esta passando, fez com que sua avaliação de desempenho passasse da tradicional com foco só em resultados, para avaliação por competências buscando mapear as qualificações e identificar as necessidades de treinamento de cada colaborador. O plano de carreira, antes só funcionava de forma vertical, agora alem de vertical também horizontal aumentando as possibilidades de promoções e sucessões dos empregados.
2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
Por tanto para que a organização consiga concretizar seus objetivos e alcançar os resultados desejados, faz se necessário que sua área de treinamento e desenvolvimento (T & D), esteja em prefeita sintonia com as demais áreas.
Portanto é o T & D quem ira prepara os colaboradores inseridos na organização desde sua admissão, durante toda sua vida profissional dentro da mesma, estimulando a motivação, capacitando para novos cargos, funções e responsabilidades, promovendo seu desenvolvimento e crescimento profissional e conseqüentemente o da organização.
Treinamento, segundo França (2009), dá-se em virtude das constantes modificações macro ambientais, competição por nichos e segmentos de mercado e maior competição interna por ascensão na carreira, é um consenso nas organizações a importância do treinamento em todos os níveis empresariais.
Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes.
Por outro lado, aqueles não possuem um preparo adequado ao cargo estão mais propensos à tomada de decisão incorreta e freqüentemente culpam terceiros por sua falha.
“O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que poderia ter”. (Jean-Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6)
Para Robbins (2005) os funcionários componentes não permanecem componentes para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletos. É por isso que as organizações gastam tanto todo ano em treinamento formal. O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de liderança empresarial.
“O treinamento é um tipo de educação especializada que, aplicada no âmbito organizacional, busca dar competências profissionais aos indivíduos” (Chiavenato – 2004, apud Fidelis, 2008 p.7).
Já Fidelis (2008) o treinamento de pessoas proporciona o crescimento profissional e pessoal, tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa. Treinar pessoas é diferente de condicionar através de estímulos de recompensas. Treinar é conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas por meio da aquisição de novas linhas de raciocínio ou teórico, novas maneiras de comportamentos que venham proporcionar a continuidade no processo de empregabilidade.
Os empregados têm como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisição da competência necessária aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instrução formal. A principal função dos gerentes é o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organização de aprendizado. (Terra, 2001 p.150-1-Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud Fidelis, 2008 p.14)
Para Moscovici (2008) o treinamento visa ajudar o individuo a crescer e modificar-se para melhorar seu desempenho. As mudanças comportamentais resultam de diferentes condições situacionais de aprendizagem.
De acordo com Boog (2006) O sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas é iniciado pela análise e explicação de variáveis como: mudanças, objetivos, missão visão, valores e metas organizacionais. Para isso o envolvimento da alta cúpula, chefia e funcionários é estratégia fundamental para atingir o sucesso.
Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de competências organizacionais e humanas. Para tanto, é preciso investigar e entender quais são os problemas, dificuldades, forças restritivas para o desenvolvimento da organização.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos primórdios do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência profissional como elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17).
Para Housel (2008) organizações, que se concentram em educar e treinar o seu pessoal nos aspectos técnicos de suas funções e na participação eficaz de grupos aumenta as oportunidades para que tenham alto desempenho.
Os programas de treinamento mais eficazes ocorrem quando bem planejados, observando sempre os pontos fortes e fracos dos indivíduos, contando sempre com a avaliação de desempenho como uma das ferramentas essências, para que o programa de treinamento seja completo e eficaz.
Os efeitos dos programas de treinamento são de curto, médio e longo prazo, é através deles que as organizações promovem o desenvolvimento de seus colaboradores e o seu próprio.
Segundo Fidelis (2008) o desenvolvimento organizacional é conseqüência das inúmeras transformações que o mundo globalizado impõe às empresas que querem ser competitivas no mercado. A missão, visão e os objetivos organizacionais se forem integrados com os objetivos dos trabalhadores, provoca uma diminuição da velocidade das mudanças.
Um programa de desenvolvimento organizacional facilita entender as causas e os efeitos do processo de mudanças. A gestão dos relacionamentos internos e externos é a justa medida inicial para que as empresas consigam se adequar às exigências do mercado e dos clientes, pois a necessidade de organizar os trabalhos associado aos relacionamentos humanistas ajuda a empresa a entender que é importante que a sua cultura organizacional seja flexível ás mudanças.
Para planejar um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos tipo como, o porquê, a quem, como e quando treinar.
Conhecer o público-alvo das ações educacionais é um elemento fundamental. Não se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos.
A elaboração do conteúdo e método de treinamento é realizada por pessoal especializado para organizar a melhor condição de ensino. É um compromisso ético realizar a adequação das atividades de T&D às características dos treinando e da organização, aproveitando ao máximo o conhecimento existente na empresa e os obtidos pela prática. Quanto mais próximo da realidade do trabalho for o treinamento, mais aprendizado se mostrará durante a execução de suas tarefas.
Portanto não devemos esquecer que para se aplicar todas essas teorias, e de fato implantar um programa de treinamento ou até mesmo executar um treinamento, deve conhecer a organização em todas as suas variáveis, como veremos a seguir sua caracterização e a forma como as necessidades de treinamento foram e podem ser levantadas.
Para Rafael, gestor operacional da Bravo, treinamento e desenvolvimento na empresa passou a ser algo tão importante, que foi criado dentro do RH, há mais ou menos 1 ano, uma equipe apenas para dedicar-se ao desenvolvimento dos funcionários.
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A LM transportes interestaduais serviços e comércio Ltda, atuam no ramo transporte rodoviário de carga, locação de automóveis, serviço de transporte de passageiros e outras atividades de serviços prestados, com 700 funcionários. Esta situada na Rua da Alfazema 761- Edifício Iguatemi Bisinnes & Flat Salas – 7º andar – salas 43 e 44 Térreos dividem em Comercialização, Financeiro, TI, Presidência, Patrimonial, Comercial conta com uma estrutura de primeira qualidade.
A unidade, objeto de estudo é a Bravo Caminhões, fundada em 1994, é uma das empresas que compõem o Grupo LM, líder no seu segmento no estado da Bahia e destaca-se entre as maiores redes de concessionárias de caminhões e Ônibus Volkswagen no cenário nacional, e esta situada na rodovia BR 324, km 8,5 nº. 1890, Pirajá, enfrente ao Makro supermercado, ramo de atividade vendas de caminhões e ônibus novos e usados da marca Volkswagen, serviços de assistência técnica,
vendas de peças originais, e oficina de reparos. Conta com 289 funcionários,
distribuídos entre os níveis estratégicos, tático e operacional.
A característica estrutural da Bravo é composta por: Recepção, Recursos
Humanos, Desenvolvimento de Pessoas, Departamento de Pessoal, T I –
Tecnologia da Informação, Financeiro/Contabilidade, Segurança do trabalho,
Diretoria geral, Setor Operacional, Refeitório e Estacionamento. O organograma a
seguir da figura 1 nos dá uma breve idéia da estrutura organizacional do Grupo LM.
Organograma do Grupo LM
Diretor
Presidente
Diretoria
Acionistas
Assessoria
Tributário
Diretor Executivo
Transportes
Diretor
Executivo Bravo
Diretor
Corporativo
Diretor Negócios
Patrimonial
Diretor Negócios
Comercialização
Diretor Negócios
Terceirização
Diretor Negócios
Logística
Gte. Geral
Peças Serviços
Diretor
Coml. Conces.
Figura 1: Fonte: Grupo LM (2010)
A Bravo tem se destacado e crescido no mercado pela sua visão empreendedora. A
organização com sua política empresarial permanecem sempre focadas em
resultado positivo em longo prazo, em vista ao porte inicial. A coerência entre visão,
missão e objetivos é indispensável para esta organização.
A missão da Bravo é ser uma organização sólida e reconhecida entre as maiores
locadoras e concessionária Volkswagen de caminhões e ônibus, e liderar o
segmento de vendas de carros pesados na Bahia e no Brasil.
Visão da Bravo, ser uma empresa participativa e competitiva busca resultado. Diante das incertezas mundiais, a concorrência esta, mas acirrada, para a sobrevivência estamos adotando um rigoroso padrão de excelência e exigindo resultados cada vez mais positivos, possibilitando sua expansão para outros Estados.
Os novos paradigmas gerências requerem funções descentralizadas, participativas, interdependentes e integradas. O desenvolvimento organizacional depende da melhoria continua dos processos de gestão, apoio e de base, pois a eficiência dos processos depende dos referencias e recursos utilizados.
O ser humano hoje é totalmente determinante, pois sua capacitação e motivação é que torna possível o aumento da eficiência dos processos e produtividade de qualquer organização.
4 PROCEDIMENTOS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE T&D.
Para desenvolvimento deste artigo com nível acadêmico, foram realizadas pesquisas de campo (entrevistas, aplicação de questionário e observações), estudos bibliográficos de autores que abordam tema de diversas áreas e consultas em sites relacionados.
A escolha do setor estudado ocorreu devido à preocupação, de um dos membros da equipe, Rita Dorea, a qual trabalha na organização, e percebeu a necessidade de se realiza um estudo das necessidades de treinamento do pessoal da portaria, sugerindo tal estudo para equipe a qual aceitou o desafio.
Perfil da gestão do RH, gestora, Terezilde Sampaio, graduação em psicologia, MBA em gestão de pessoas e esta na organização há 3 (três) anos.
Suas expectativas em relação à empresa: crescendo a cada dia, pois o mercado é bom e o país que anda sobre quatro rodas, não para. As oportunidades são boas, com expectativas de novas filiais. As ameaças sempre existem, com a chegada dessa crise que abalou a todos está sendo um pouco difícil, mas continuamos firmes.
A estrutura é boa, mas motivação precisa ser mais trabalhada, tudo é como os diretores determinam.
Políticas de RH existentes na organização como forma de motivar e reter talentos: plano de cargos e salários, plano de carreira, programas de treinamento e desenvolvimento, programas de incentivo a qualidade de vida e lazer, e cursos.
A Bravo esta passando por um processo de grandes mudanças, como por exemplo, esta deixando de ser uma organização familiar para se torna uma empresa profissional. Então como se pode notar essas mudanças será do executivo para o operacional, e ocorrendo gradativamente.
5 DIAGNÓSTICO
Levantamento das necessidades de treinamento e analise, da portaria, o qual conta com oito funcionários todos do sexo masculino, trabalhando no seguinte esquema de horas 12 x 36. A mostra pesquisada foi de 62,5% dos colaboradores do setor.
O estudo tem o intuito de alcançar os seguintes resultados:
* Estabelecer os fatores que podem influenciar no comportamento individual e organizacional, os quais deverão fazer parte do programa de treinamento de uma organização.
* Estabelecer elementos pertinentes à análise organizacional, análise da tarefa e análise individual.
* Estabelecer o perfil profissional adequado no processo de seleção de pessoal, em atendimento às exigências das organizações;
* Disseminar a cultura de gestão do conhecimento, possibilitando o processo da troca de informação e à aprendizagem organizacional.
* Aplicar e avaliar o modelo proposto (diagnóstico do levantamento das necessidades de treinamento).
“O treinamento é um tipo de educação especializada que, aplicada no âmbito organizacional, busca dar competências profissionais aos indivíduos” (apud, Chiavenato - 2004).
Dados levantados através de questionário, entrevista e observação dos colaboradores do setor em análise: Todos têm ensino médio completo (antigo 2° grau) Tem entre 2 e 6 anos de empresa Afirmam não ter recebido, nem feito nenhum tipo de treinamento ou curso para ocupação do cargo Afirmam malmente ter recebido orientação do que deveria ser feito. Tem bom relacionamento com a chefia, mais dizem não receberem a devida atenção dele. Sente-se desvalorizados e menos importantes para empresa
De acordo com levantamento realizado através do questionário aplica os resultados foram incoerentes, com o que nos diz os teóricos que “motivação e satisfação” um esta ligado ao outro, conforme gráfico abaixo:
Motivação e satisfação do pessoal da portaria
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Figura 2:
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da portaria da Bravo (05/2010)
O nível de satisfação e motivação, não condiz com a realidade, por este motivo
foram realizadas entrevistas com os mesmos, afim de verificação da veracidade dos
dados, e foi constatado, o que dizem os teóricos, que em uma avaliação os
colaboradores tendem a omitir informações por medo, ou falta de conhecimento
esclarecimento da importância do levantamento.
Portanto o gráfico seguinte, baseado na entrevista e observações, afirmou a teoria
de que motivação e satisfação estão relacionadas diretamente no desempenho dos
colaboradores.
Motivação e satisfação do pessoal da portaria
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Figura 3
Fonte: Entrevista e observações realizadas com funcionários da portaria da Bravo (04; 05/2010)
Outro dado interessante apontado neste levantamento foi o fato de à pergunta se
algum deles havia participado de treinamento ou curso preparatório para executar as
atividades do cargo, tanto no questionário como na entrevista, todos os
colaboradores alegaram nunca ter feito nenhum tipo de curso ou treinamento,
relacionado ao cargo ocupado, como podemos ver no gráfico seguinte.
• Passou por algum tipo de treinamento
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Sim Não
Figura 4 Fonte: Questionário e entrevista realizada com porteiros da Bravo (2010)
No entanto, os funcionários apesar de desmotivados e sem nenhum, preparo, procuram não apresentar baixo desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Para eles, o aspecto profissional é fundamental, mesmo achando que a organização não os valorize ou lhes dê devida importância, não se deixam abater por isso e pela falta de motivação. No entanto isso os leva a sair da organização, ou buscar vaga em outros departamentos (seleção interna), elevando o índice de rotatividade do setor.
Por isso que devemos lembrar o quão é importante buscar uma forma de deixar os profissionais motivados e capacitados para exercer a função, afim não só de reter talentos mais também reduzir os níveis de rotatividade e absenteísmo.
Na questão do desenvolvimento atual da empresa, tão preocupada em seguir a nova tendência, de gestão em desenvolvimento de pessoas, disponibilizando cursos e treinamentos para desenvolver seu capital intelectual, criou a área de T & D dentro da organização.
Bem verdade, que estão, mas preocupados em capacitar as pessoas que dão retorno monetário a empresa, deixando de lado as pessoas que trabalham na linha de frente. Afinal, esses colaboradores também precisam de treinamento. Um dos pontos a ser visto pelo RH da instituição, dando a todos o direito a capacitação e desenvolvimento, através de cursos preparatórios e ou reciclagem na área especifica.
A maioria das organizações os programas de treinamento não constituem fator de desenvolvimento de recursos humanos, pois somente visam adaptar o colaborador às necessidades e às práticas da organização e desconsiderando, geralmente, os valores, as aspirações ou os interesses dos colaboradores, os quais são fatores importantes na formulação dos objetivos organizacionais.
A qualidade do treinamento é fundamental para a organização, mas não somente como fator motivacional para a produção, integração e o convívio entre os colaboradores. É importante, também, manter uma perspectiva inovadora e recicladora da funcionalidade dos processos dentro das organizações incluindo, especificamente, o processo de treinamento e desenvolvimento.
O que nos levar a propor um treinamento de capacitação do agente de portaria.
A sugestão de treinamento citada, esta embasada nos resultados adquiridos através das respostas a entrevista, questionário aplicado aos funcionários e observações realizadas através das visitas a organização.
“Os empregados tem como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisição da competência necessária aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instrução formal. A principal função dos gerentes é o desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organização de aprendizado.” (Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud, Terra, 2001, p.150).
O setor em questão possui 8 (oito) funcionários, onde 62,5% participou da pesquisa, os quais em sua totalidade afirmam nunca terem feito nenhum tipo de curso ou treinamento, para exercer sua função, ou melhor como fazê-la, afirmam que a organização não os vêem como parte importante dela, aprova disso é que os
funcionários no desenvolvimento de suas atividades ficam constantemente dispersos, tanto que por falta de total atenção, não permite o devido controle de entra e saída de pessoas.
Reclamam do desvio de função como, por exemplo, executar atividade de jardineiro. Enfim para que a empresa mantenha o padrão de qualidade e desenvolvimento, esperado de seus funcionários precisa lembrar que a portaria também precisa de estrutura física e humana, seus colaboradores necessitam de orientação, preparo profissional e motivacional, e se sentirem parte da organização.
6 ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO
Não se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos. Seu público-alvo o levará a adequar a metodologia de ensino ou os materiais de estudo, por exemplo.
Portanto algumas etapas devem ser seguidas para elaboração do treinamento, primeiro é necessário um levantamento das necessidades de treinamento, em segundo um diagnóstico do levantamento, posteriormente identificar se há necessidade de treinamento e qual tipo adequado para supri tal necessidade, em seguida realizar uma programação de treinamento para atender à necessidade diagnosticada, em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos, focando nos pontos.
Público alvo – Os colaboradores do setor da portaria. (Total de oito pessoas).
Objetivo – Desenvolver a habilidade e conhecimentos em ser um porteiro e como executar suas atividades, com eficácia e eficiência, motivar e melhor a comunicação.
Metodologia / Técnicas utilizadas – palestras, dinâmicas e vídeos.
Cronograma de atividades 2010, LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento)
MESES
ATIVIDADES
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
LNT: VISITA
x
LNT OBSERVAÇÕES
x
LNT QUESTIONARIO
x
LNT ENTREVISTA
x
DIAGNOSTICO LNT
x
Figura: 5
Fonte: Cronograma de pesquisa da equipe deste artigo
A figura 5 demonstra em que período a pesquisa, ou seja, o levantamento de necessidades de treinamento foi realizado, como foi feita e a metodologia usada.
Após execução do cronograma, de posse dos dados, realizou-se uma analise minuciosa dos dados, os quais geraram as informações necessárias para se chegar ao diagnóstico do levantamento de necessidades de treinamento, feito isso, foi elaborado um criterioso plano de aula, o qual tem por objetivo suprir as carências de treinamento identificas no setor estudado.
O plano de aula mostrado na figura 6 a seguir será realizado de acordo com a disponibilidade da organização com relação aos funcionários participantes.
Plano de aula
Horário
Conteúdo
Estratégia
Objetivo
Recursos
Instrutor
08h00min ás 09h10min
Apresentação e socialização dos treinando
Dinâmica e vídeo organizacional
Integração de colaboradores
Vídeo
Sueli Souza
09h10min ás 10h15min
O papel do porteiro na organização
Palestra em trabalho e conduta porteiro
Mostrar importância do porteiro
Data show
Eutalia Conceição
10h15min ás 10h30min
Coffe Break
10h30min ás 11h20min
Comunicação
Vídeo
Desenvolver comunicação e cooperatividade dos colaboradores
Vídeo e data show
Rita Dorea
11h20min ás 12h00min
Motivação
Dinâmica
Maior produtividade dos colaboradores
Papel e caneta
Data show
Eliana Marinho
12h00min ás 13h00min
Avaliação de reação e
Encerramento.
Questionário, frases para reflexão
Avaliar treinamento, mudanças de atitude
Data show
Ricardo Santos
Figura: 6
Fonte: Equipe responsável por este artigo
Em seguida a realização do plano de aula, deve-se fazer um levantamento dos custos para aplicação do treinamento, ou seja, o orçamento para realização do treinamento, o qual devera ser entregue a gestão da organização contrate do serviço para analise dos custos, e efetivação do pagamento. Esse orçamento esta demonstrado na figura 7 a qual segue logo abaixo.
Orçamento
ITEM
QUANTIDADE
VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL
Palestrantes
02
R$ 400
R$ 800,00
Vídeo
02
R$ 3,50
R$ 7,00
Data Show
01
R$ 55,00
R$ 55,00
Auditório
01
R$ 150,00
R$ 150,00
Suco
03
R$ 2,50
R$ 7,50
Café
02
R$ 2,00
R$ 4,00
Pãezinhos
32
R$ 0,20
R$ 16,00
Bolo
03
R$ 7,00
R$ 21,00
Guardanapo
03
R$ 1,50
R$ 4,50
Copos
02
R$ 2,00
R$ 4,00
TOTAL
51
R$ 1.469,00
Figura: 7
Fonte: Pesquisa de mercado realizada pelos autores do artigo.
*Data show será disponibilizado pela empresa, logo o valor R$ 55,00 referente ao mesmo será abatido do orçamento. Assim como o auditório o qual a organização também dispõe de um excelente espaço, adequado e equipado, atendendo as necessidades das nossas atividades, será retirado do orçamento valor R$ 150,00. Portanto o orçamento total será no valor R$1.264,00.
7 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Se a organização em estudo optasse por oferecer o treinamento citado anteriormente, ou fornecer subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores do setor mencionado, seria excelente, pois a mesma tem como meta o objetivo de melhorar o desempenho empresarial, aperfeiçoar o relacionamento do cliente interno e externo, elevando o nível de satisfação e motivação de seus colaboradores e conseqüentemente, alavancar seus resultados, melhorando ainda mais sua relação com seu cliente interno e externo. O treinamento e o
desenvolvimento das pessoas na empresa esta ligado a estes objetivos, pois assim, facilitaria avaliar o retorno efetivo do treinamento.
Desenvolver um plano de interação que envolva vídeos, dinâmica de grupo, palestras e seminários para que possa atender os diferentes perfis de aprendizagem existentes na empresa, pode ser estimulantes, causar impactos, mas, não obterá o resultado esperado, se não houver continuidade do processo.
O incentivo da liderança fará uma grande diferença no sucesso do treinamento. Para que avaliação do treinamento seja positiva, a liderança precisa estar comprometida com os resultados desejados, incentivando seus colaboradores a conciliar o treinamento com a prática.
Na apresentação do vídeo se faz necessário uma profunda análise sobre como as atividades estão sendo conduzidas e como deveriam ser de fato. Dessa forma, pode-se obter uma visão inicial sobre o que proporciona a motivação.
Durante a dinâmica de integração deve-se valorizar a prática do saber ouvir e compartilhar idéias, desta forma absorver dos treinados um resultado positivo ou não do treinamento, com uma avaliação de reação (vide apêndice) sobre as técnicas aplicadas, alcançando assim o objetivo do treinamento que é desenvolver a habilidade de comunicação, iniciativa, motivar e estabelecer um relacionamento interpessoal, onde as pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos.
O treinamento sugerido à empresa em questão trata-se de uma simulação, visto que a equipe encontra-se em processo de aprendizagem.
Espera-se que futuramente, a empresa venha absorver o planejamento de treinamento, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo.
8- CONCLUSÃO
Segundo Lucena os programas de avaliação de T&D (treinamento e desenvolvimento) é o resultado da análise dos requisitos de capacitação profissional e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confrontados com a capacitação real dos profissionais indicados no plano de sucessão para ocuparem aquela posição. O resultado desta análise definira o PID (plano individual de desenvolvimento) que especificará as necessidades e os meios que serão utilizados para a formação, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados, dentro de um prazo determinado.
Portanto o processo de treinamento, sendo aplicado de forma correta, sem atropelos de cada uma de suas etapas, é responsável pela apresentação de um capital humano bem treinado, qualificado no mercado, capaz de intervir no processo produtivo, com fortes tendências a apresentar resultados positivos para a empresa.
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SURVEY OF ORGANIZATIONAL TRAINING NEEDS: THE CASE OF CAMPANY BRAVO TRUCKS
ABSTRACT
This article discusses the importance of the program me of training and development (t &d), and has as main objective provide learning and achievement of quality within the organization. Consists of several integrated activities, beginning in HR planning, as seen in module I and later in the module II decreases of interpersonal relations and its local variables. Along this III module was shown that if you make a survey of training required, must take into account the knowledge acquired in previous modules, acrescitos with this module, as the description and analysis of positions, salaries and remuneration, recruitment, selection, performance evaluation and career management, and finally the training and development (t &d).
Hence the importance of T e D for organization, this work sought to identify through field research methodology and bibliographic review, the steps in a process of training needs survey.
Keywords: Training. Development. Evaluation. People management
APÊNDICE - A
FORMULÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
(Agente de treinamento com executores – foco no cargo, no resultado e no ambiente)
Modelo do questionário aplicado e utilizado nas entrevistas
Cargo atual: Porteiro
Departamento: Portaria
1- Qual cargo que exerce? E suas tarefas?
2 - Executa tarefas que não são do seu cargo? Quais e por quê?
3- Qual seu grau de escolaridade e quanto tempo têm de empresa, e há quanto tempo esta neste cargo.
4- Fez algum curso preparatório ou treinamento para exercer o cargo? Justifique.
5- Participou recentemente e algum curso, treinamento, ou palestra para melhor seu desempenho em suas atividades.
6- Tem dificuldades para executar suas atividades? Quais? Justifique.
7- Relacione as dificuldades e seus motivos. E se já foi tomada alguma providencia para melhorá-las.
8- Com as dificuldades poderiam ser solucionadas.
Melhoria da estrutura física, colaboração dos próprios colegas.
9- Qual o resultado esperado pela gestão da empresa, em relação ao seu cargo?
10- Você conseguiu atingir os objetivos de seu cargo? Justifique.
11- Qual sua opinião em relação à supervisão ou gerenciamento que tem recebido? Justifique.
12- Você se sente satisfeito ou motivado no seu cargo, por quê?
13- Acha que precisa de algum tipo de curso ou treinamento de reciclagem para seu cargo. Justifique.
14- O que você acha que poderia ser feito para melhora sua satisfação e motivação na empresa.
APÊNDICE - B
AVALIAÇÃO DE REAÇÃO DO TREINAMENTO
Evento:
Data:
Local:
Instrutor:
Buscando a melhoria contínua em nosso processo de treinamento, gostaríamos de saber a sua opinião sobre alguns aspectos do treinamento que você participou. Indique seu nível de satisfação para cada um dos seguintes tópicos, assinalando no espaço apropriado.
ASPECTOS GERAIS
EXCELENTE
BOM
RUIM
REGULAR
PÉSSIMO
Organização do treinamento (informações, recepção, etc.)
Instalação e ambiente do treinamento (equipamentos, local, etc.)
Conteúdo apresentado
Métodos e técnicas utilizados (dinâmicas etc.)
Qualidade do material (vídeos, data-show, etc.)
Tempo de duração do treinamento
Facilidade de colocação em prática dos conteúdos
Compreensão do tema
Instrutor
Exploração do tema
Sua avaliação sobre o treinamento
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